martes, 1 de julio de 2008

Procesos Organizacionales Informe V

República Bolivariana de Venezuela
Misterio del Poder Popular para la Educación Superior
Universidad Nacional Experimental “Simón Rodríguez”
Cátedra: Desarrollo OrganizacionalModalidad: Libre
Participante:España Yusmari C.I. 17.928.372
Facilitadora:
Scarlet Oropeza
UNIDAD V: Procesos Organizacionales

Los procesos vienen dados por un conjunto de actividades o eventos que se realizan o suceden con un determinado fin. Pues bien, dentro de las organizaciones la parte más importante es la comunicación organizacional, compuesta ésta por un sin número de elementos internos y externos, constituyéndose ésta de manera eficaz se puede lograr un clima organizacional eficiente si se quiere. Pudiendo transmitir unos con otros información relevante, en toda comunicación debe existir un emisor y un receptor. Los procesos en las organizaciones y diseños vienen dados por aspectos que deben de ser manejados de manera eficiente para el buen desenvolvimiento de los individuos. Estos aspectos son:
  • Diferenciación e integración: Se trata de procesos contrapuestos, en todos los dominios de las ciencias se encuentran referencias a lo diverso, lo múltiple, lo variado y, como contrapartida necesaria, lo único, lo integrado, lo perteneciente. Las categorías de identidad y diferencia se encuentran a la base de los procesos explicativos de integración y diferenciación. Estas categorías son las que nos permitirán distinguir un sistema de su entorno en un acto de distinción en que surgen, al mismo tiempo, el sistema y su entorno. Con la diferenciación se hace posible dividir el trabajo para abarcarlo en una mayor cantidad de facetas y enfrentarlo en su complejidad. Ante la diferenciación aparece el reto de desintegración cuya respuesta es el proceso de integración el cual implica coordinación y control. Este proceso lleva a que los distintos subsistemas de la organización mantengan siempre presente su pertenencia a ésta. Como cada organización es diferente cada una requiere de una estructura distinta. El problema de la integración puede plantearse como un tema del diseño organizacional. Es posible, además, definir roles para cumplir esta labor integradora.
  • Complejidad Organizacional: Esta depende del tamaño de la organización y del ambiente, de éste solo tomará el problema que le compete. Un sistema social es complejo cuando un elemento cualquiera no puede relacionarse directamente con cada uno de los demás elementos de dicho sistema. La construcción misma del sistema organizacional tiene la función de reducir la complejidad. Un sistema es siempre menos complejo que su ambiente. Cuanto más compleja sea una organización, más serios serán los problemas de coordinación y control.

Los elementos de complejidad comúnmente identificados son los siguientes:

  • Diferenciación horizontal, es la forma en que las tareas realizadas por la organización se subdividen entre sus miembros, bien sea dando a especialistas una gama extensa de actividades a realizar, lo cual puede traer problemas de coordinación, y subdividir minuciosamente las tareas de manera que los no especializados puedan realizarlas (típico de la burocracia)
  • La diferenciación vertical, es jerárquica (se trata del típico organigrama) y puede medirse por el recuento del número de posiciones entre el ejecutivo principal y los empleados que trabajan en los puestos inferiores. Algunas organizaciones mantienen el poder en el nivel más alto, dejando prácticamente sin poder los escalones intermedios. Estas dos diferenciaciones presentan a las organizaciones problemas de control, de comunicación y de coordinación.
  • La dispersión espacial (representación de la organización en distintos lugares), puede ser una forma de diferenciación horizontal o vertical, o sea, las actividades y el personal pueden ser dispersados físicamente según las funciones horizontales o verticales por medio de la separación de centros de poder o de labores. La organización tiende a volverse más compleja a medida que el medio que la rodea se hace más complejo.
  • Formalización organizacional: Se llama formalización a las normas y procedimientos diseñados para manejar las contingencias afrontadas por la organización. Mientras más recurrente y rutinario es un procedimiento, más formalizado puede encontrarse. Formalización no significa necesariamente anotación escrita, porque puede haber normas formalizadas no escritas también. Algunas organizaciones cuyas decisiones son adoptadas por unas pocas personas en la cumbre, se apoyan en normas y supervisión estricta como una forma de asegurar un desempeño consistente por parte de los trabajadores. Se caracterizan, además estas organizaciones por contar con personal no profesional. Es decir, la presencia de personal bien entrenado se relaciona con una necesidad menor de normas y de formulación, pero la extrema formalización puede provocar inseguridad en el individuo, que se aferra a las mismas normas para evitar equivocarse en las decisiones. El grado excesivo de formalización está más asociado con la probabilidad de alineación en los profesionales que en personal no calificado. La formalización y la profesionalización están diseñados para hacer lo mismo: organizar y regularizar el comportamiento de los miembros de la organización.
  • Dimensiones del diseño organizacional: Las organizaciones jóvenes y pequeñas pueden funcionar con un diseño organizacional relativamente simple e indiferenciado pero cuando se desarrollan y alcanzan un nivel de complejidad determinado se hacen inmanejables con esa escasa complejidad de diseño. El proceso de diseño organizacional corresponde a una manera de orientar la adecuación de la organización con su entorno y con sus propios procesos de crecimiento. La división del trabajo en actividades y subactividades elementales reconoce dimensiones críticas tales como: funciones, cumplimiento de aquellas funciones necesarias para la consecución de la misión planteada por la organización (funciones de apoyo y funciones de operación); productos; mercado, etc. La decisión de estructurar una organización según sus unidades estratégicas de negocios, debe basarse en un análisis cuidadoso del medio externo, en un escrutinio de las fortalezas y debilidades internas y en la definición de la misión del negocio.
    Se comprende a la organización como un sistema de decisiones, significa que en la definición del devenir organizacional las premisas de decisión tienen peculiar importancia lo mismo que el entorno institucional, de ahí la importancia de reflexionar sobre cuáles son las premisas que guían el decidir: de dónde provienen, quién las impone, cuáles son las demandas, etc., etc. A partir de estas premisas se establece un diseño de organización dado bajo la condición de que se debe estructurar la organización de acuerdo a las necesidades de una estrategia.

En una organización deben prevalecer cinco variables a saber:

  • Estilo de liderazgo,
  • Motivación,
  • Comunicación,
  • Toma de decisiones y
  • Control.

La teoría de la Contingencia llevada a cabo por Lawrence y Lorsch menciona que: no hay una mejor forma de estructurar la propia organización, sino que la estructura debe responder a las demandas ambientales. Contingencia, en el diseño organizacional se refiere al hecho de que no hay una forma mejor para estructurar las organizaciones. Ven la Diferenciación desde cuatro dimensiones que pueden ser utilizadas para entender y dirigir las diferencias entre subunidades organizacionales:

  • Diferencias en orientación temporal: los horizontes de planificación y de acción de los ejecutivos varían de corto a largo plazo, cual dificulta el trabajo en conjunto.
  • Diferencias en la orientación a metas: las tareas específicas asignadas a una subunidad pueden resultar en que el personal se dedique a objetivos operacionales diferentes y, eventualmente contradictorios. Esto hace difícil a los ejecutivos de diferentes subunidades llegar a soluciones para los problemas comunes.
  • Diferencias en la orientación interpersonal: será difícil que personal de diferentes subunidades trabaje unido si varían las pautas de comunicación, toma de decisiones e interacción social.
  • Diferencias en la estructura: la estructura de los subsistemas en la especialización del trabajo así como en sus tendencias generales hacia una configuración mecánica u orgánica. La estructura afecta el comportamiento y las expectativas del personal de la unidad.
  • Y la integración como: el nivel de coordinación alcanzado entre los subsistemas de una organización.

Entre los mecanismos utilizados para lograr integración mediante relaciones laterales afectivas están los siguientes:

  • Reglas y procedimientos: las actividades requeridas se especifican claramente. Las personas de las distintas unidades sabe que cuando ciertas situaciones se producen, hay que seguir reglas específicas.
  • Jerarquía: cuando las reglas y procedimientos son inadecuados, los problemas de coordinación son elevados al superior común.
  • Planificación: metas y objetivos son puestos para que todo el personal se dirija en la misma dirección.
  • Contacto directo entre ejecutivos: los ejecutivos de unidades separadas trabajan directamente para coordinar actividades
  • Roles de enlace: se asignan a ciertas personas para conseguir la comunicación y la coordinación entre unidades.
  • Fuerzas de tareas: la gente de diferentes unidades es ubicada en una fuerza de tarea para coordinar actividades para un periodo de tiempo específico.
  • Equipos de trabajo: son semejantes a las fuerzas de tarea, pero son más permanentes y tienen mayor autoridad en la toma de decisiones.
  • Organizaciones matriciales: se promueve una coordinación más permanente entre unidades mediante la forma matriarcal de departamentalización.

La estructura en cinco de Henry Mintzberg. El autor dice que cualquier estructura organizacional resultad e la combinación de cinco componentes básicos. Los cambios entre las distintas estructuras son la resultante de la historia, el tamaño, la tecnología, el entorno y la distribución del poder. Dependiendo de estas variables, se producirán diseños adecuados a las configuraciones que las variables adopten. Estos son los componentes básicos:

  • Cúspide estratégica: formada por una o varias personas, que habitualmente son las que han tenido y mantenido la idea original de organización. Conforman la administración superior de la organización y contratan a las personas que han de llevar a cabo las tareas básicas de la organización. Se encargan además de definir la misión, visión y el diseño de la organización.
  • Grupo operacional: formado por las personas que realizan las actividades de ejecución de las tareas que permitirán el cumplimiento de los objetivos de la organización.
  • Mando medio: necesario cuando la organización aumenta de tamaño. Se ubica entre la cúspide estratégica y el grupo operacional. Estos mandos medios (gerencias, subgerencias, jefaturas, etc.)se encargan de permitir la amplificación de las órdenes emanadas de la cúspide estratégica, su difusión, su especificación y su control.
  • Componentes de apoyo y asesor: Son dos tipos de componentes asesores:
  • Estructura técnica: actividades dedicadas al diseño de estructuras, al proceso de planificación y al control de gestión.
  • Staff de apoyo: aquí se agrupan las actividades relacionadas con los servicios indirectos requeridos para que el personal de la organización pueda realizar sus labores sin interrupciones y con sus necesidades adecuadamente atendidas. Comprende una gama amplia y variada, desde casino hasta asesoría legal.

Tipos de organización

  • Estructura simple: se basa en una cúspide estratégica que coordina a un grupo operacional. Los mandos medios son escasos o no existen. Tampoco cuenta con estructura técnica o staff de apoyo.
  • Burocracia mecánica: Este diseño es el característico de las burocracias fiscales o privadas. Los mandos medios son numerosos, importantes y característicos. Cuenta con un gran staff de apoyo que surge como una forma de asegurar la estabilidad de su entorno y con una estructura técnica que le permite planificar y estandarizar procedimientos. Opera asesorando directamente a la jerarquía y de ahí pueden desprenderse algunos conflictos de poder.
  • Burocracia profesional: Lo que se enfatiza en este diseño son los conocimiento. Quienes los poseen son quienes deben concretar el trabajo, además en esta configuración el grupo operacional es muy importante y cuenta con mucho poder. La jerarquía se reserva para funciones de tipo administrativo y frecuentemente entra en conflicto con el grupo operativo. La estructura técnica es pequeña y constantemente busca estandarizar procedimientos, lo que no siempre acepta el grupo operacional que ve trabas y atisbos de burocratización en todo intento de estandarización que provenga de su propia formación. El staff de apoyo es de grandes dimensiones pues realiza una serie de actividades para facilitar la labor del grupo operacional. (un ejemplo son las universidades y los hospitales).
  • Estructura divisional: Aquí se agrupan varias organizaciones bajo un esquema integrador de tipo administrativo. Se organiza, generalmente por líneas de productos. Cada una de estas líneas tiene bastante autonomía. Hay algunos servicios de staff de apoyo que son ofrecidos a todas las divisiones y se genera una pequeña estructura técnica para la elaboración de algunos estándares mínimos de desempeño. Este tipo es el propio de una empresa.
  • Adhocracia: Esta configuración es de gran flexibilidad. La autoridad se encuentra dispersa en todo el diseño y lo mismo ocurre con el conocimiento. Esta dispersión de autoridad y conocimiento es la que permite la flexibilidad. Puede ser muy innovadora. No requiere de staff de apoyo ni de estructura técnicas.

Toma de decisiones

Es uno de los principales procesos que tienen lugar en las organizaciones, suministra los medios para el control y permite la coherencia en los sistemas. En la toma de decisiones se encuentran factores que coadyuvan a la misma, como lo es la racionalidad y la decisión; cuando una persona se encara a una decisión busca efectuar una evaluación objetiva e imparcial de los méritos de las alternativas. Para lo cual colecta información acerca de ellas, establece un orden de prioridades que es evaluado y revisado hasta que existe cierta seguridad de que debe ser así y que no se modificará con nueva información. Cuando se ha alcanzado el nivel de confianza requerido, la persona decide. Cuando se efectúa la decisión, aparece la disonancia. Es decir, la persona enfoca su atención en cogniciones que son disonantes con la decisión hecha. Como las personas no pueden vivir con la disonancia permanentemente, pronto se produce un proceso compensatorio que consiste en racionalizar la decisión hecha. En las organizaciones, las decisiones de las personas que se ubican en niveles más altos de la jerarquía constituyen el marco de referencia, las premisas, para el decidir de los subordinados.

El diagrama de James Thompson para diferenciar situaciones de decisión. Según él, todas las decisiones pueden ser clasificadas de acuerdo a un esquema que considera dos dimensiones:

  • Creencias respecto a relaciones de causa/efecto. Es decir, si las personas creen que ciertas causas producirán determinados efectos, su decisión estará marcada por dicha creencia, tanto si es verdadera como si es equivocada.
  • Preferencias por resultados posibles. Quien se encuentra enfrentado a una situación de decisión puede tener mayor o menor claridad acerca de cuál es el orden de prioridad de sus preferencias respecto a los resultados que podrían derivarse de la eventual decisión.

Cultura Organizacional


Es el conjunto de normas, hábitos y valores, que practican los individuos de una organización, y que hacen de esta su forma de comportamiento.

Una norma, aplicado a los temas de gestión, es todo lo que está escrito y aprobado, que rige a la organización, y que debe ser respetado por todos lo integrantes de ella. Una norma debe estar escrita detalladamente en los documentos de gestión empresarial: Manual de organización y funciones, planes de capacitación, planes estratégicos, entre otros.

Un hábito, para efectos de gestión es lo que no está escrito, pero se acepta como norma en una organización. Ejemplo: si en un establecimiento de salud, no se acostumbra fumar, pero no hay norma escrita que lo prohíba, sabiendo que puede ser molestoso para algunos pacientes o trabajadores, este hábito de no fumar es una característica de la cultura organizacional de este establecimiento.

Un valor, es una cualidad que tiene una persona que integra una organización. Ejemplo: sencillez, alegría, responsabilidad, honradez, puntualidad, etc. Los valores también pueden ser negativos (algunos lo llaman antivalores).

Importancia de Conocer la Cultura Organizacional

  • Detectar problemas dentro de la organización y luego poder ofrecer solución a estos problemas.
  • Integrar al personal bajo los objetivos que persigue la organización (bajo la misión que tiene esa organización)
  • Poder formar equipos de trabajo dentro de la organización, que puedan interrelacionarse y hacer más fácil el trabajo.
  • Buscar las necesidades del personal para satisfacerlas en de la manera posible, para que se sientan motivados en su centro laboral.

Clasificación de la Cultura Organizacional
Una cultura organizacional puede ser:

  • Débil o Fuerte. Una cultura fuerte es lo ideal de una organización. Una cultura débil es la que se debería de cambiar.

Dinámica en la Organización

Son formaciones sociales dinámicas las organizaciones, en constante movimiento. La integración de las TIC, de un modo significativo para cada organización, implica la identificación de necesidades e intereses de la empresa en proyección con el contexto, de quienes la integran, del público al que llegan sus productos, etc. A partir de esto, se debe orientar el sentido de la apropiación tecnológica y la consecuente realización en acciones concretas. Internet, la gran red de redes, se ha convertido en un canal de importancia trascendental para todo tipo de empresa, que pretenda una presencia en el mercado. Las tecnologías de la información y la comunicación presentan posibilidades s, estas constituyen sólo algunos ejemplos. Lo esencial es que cada organización, pueda hacer un aprovechamiento significativo de los recursos materiales y humanos, que tiene a disposición.

Adiestramiento en sensibilización

Es un proceso mediante el cual se establecen los requerimientos de adiestramiento para el personal que labora en la organización para programar las diferentes acciones. Mediante la inducción, orientación general, que se le da al empleado para adecuarlo al puesto, al grupo y a la institución. Este tipo de formación tiene por meta crear una actitud favorable del empleado y facilitar su proceso de integración. El desarrollo de recursos humanos estimula a lograr una mejor calidad, eficiencia y productividad en las empresas y a la vez fomenta él más alto compromiso en el personal. El adiestramiento debe permitir el desarrollo del capital humano al mismo tiempo que a la organización.
La primera etapa de la implantación de un programa consiste en especificar sus objetivos; en otras palabras, se precisan las metas que se pretende alcanzar y que pueden fijarse mediante diversos métodos: análisis de puestos, incidentes críticos y evaluación del rendimiento. El adiestramiento es tan importante como la selección, ambas actividades se complementan entre sí; si no se realiza una, la otra no tendrá éxito, ya que al seleccionar un empleado debe de comprobarse que el individuo contratado tenga la suficiente inteligencia y aptitudes, así como la actitud adecuada para ejercer un cargo, la empresa una vez que contrata una persona tiene la obligación de adiestrarlo en las destrezas y los conocimientos indispensables para que cumpla bien su trabajo.

Actitudes y valores

Los principios son aquellos valores que recibimos en la primera infancia. Inculcados por nuestros padres, maestros, religiosos y por la sociedad. Estos valores no los cuestionamos, pues forman parte de la esencia misma del criterio, y de la conciencia individual. Las actitudes son predisposiciones estables o formas habituales de pensar, sentir, y actuar en consonancia con nuestros valores. Son consecuencia de nuestras convicciones o creencias más firmes y razonadas de que algo vale y da sentido y contenido a nuestra vida. Constituyen el sistema fundamental por el que orientamos y definimos nuestras relaciones y conductas con el medio en que vivimos. Una persona puede tener miles de actitudes, pero el CO enfoca nuestra atención en un número limitado de actitudes relacionadas con el trabajo. Estas capturan las evaluaciones positivas o negativas que los empleados mantienen acerca de los aspectos de su ambiente de trabajo.

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