domingo, 20 de julio de 2008

Organizacion y CO

video
Video Publicado Por: Scarlet Oropeza

miércoles, 16 de julio de 2008

Liderazgo

video
Video Publicado Por: Scarlet Oropeza

lunes, 7 de julio de 2008

Unidad VI

Diseño Organizacional

El diseño organizacional es un proceso, donde los gerentes toman decisiones, donde los miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategia. El diseño organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de su organización y hacia el exterior de su organización. Los conocimientos del diseño organizacional han ido evolucionando. Al principio los procesos del diseño organizacional giraban en torno al funcionamiento interno de una organización. Las cuatro piedras angulares para el diseño de la organización, La división del trabajo, la departamentalización, la jerarquía y la coordinación tienen todas una larga tradición en la historia del ejercicio de la administración.

Comportamiento del Empleado

Parte del ambiente de la cultura social, que proporciona amplias pistas sobre cómo se conducirá una persona en determinado ambiente. Se da en un complejo sistema social. Más concretamente en el lugar de trabajo, las acciones del empleado serán afectadas por los papeles que se lea signen y el nivel del estatus que se le otorgue.
Pero en el seno de la organización se encuentra otro potente factor que determina el comportamiento individual y colectivo. La cultura organizacional, a veces llamada atmósfera o ambiente de trabajo, es el conjunto de suposiciones, creencias, valores y normas que comparten sus miembros. Crea el ambiente humano en el que los empleados realizan su trabajo.
El comportamiento organizacional es un campo de estudio en el que se investiga el impacto que individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta dentro de las organizaciones, con la finalidad de aplicar estos conocimientos a la mejora de la eficacia de tales organizaciones.

El Sistema Organizacional

Desde la aparición de la Teoría General de Sistemas (TGS); su uso y aplicaciones para el análisis y la estructuración de organizaciones han ido en aumento, su amplia aplicabilidad al igual que sus principales características referentes a las partes en proceso en un todo coherente han hecho de esta teoría un verdadero fenómeno en las ciencias sociales. El ser humano en sí es un sistema, y como tal, vive rodeado de sistemas que varían en función de su complejidad y actuación para con el medio, la premisa básica para entender y analizar una organización es tener una visión de sistema, por lo cual el enfoque sistémico en su aplicación y análisis de una organización, sostiene la aplicación del pensamiento deductivo (ir de lo general a lo particular), es decir, analizar primero la organización como sistema para luego descender a los detalles de los subsistemas. Las organizaciones son un sistema de actividades, que están coordinadas y tienen la finalidad de lograr un objetivo en común; así mismo, existe organización a partir de la interacción de 2 o más personas. Los principales requisitos para la existencia de un sistema que sea efectivo son los siguientes:

· Hay personas capaces de comunicarse.
· Están dispuestas a actuar conjuntamente.
· Desean obtener un objetivo en común

Una de las características de los sistemas organizacionales, es la disposición de las personas que lo forman, de contribuir en acción; es decir, disposición de sacrificar el control de su propio comportamiento para beneficiar la coordinación para alcanzar el objetivo que los une. Esta razón es la que fundamenta la existencia de roles y funciones dentro de las organizaciones; diferenciadas, pero interrelacionadas. Otro aspecto que cabe resaltar, es referente a la complejidad de las organizaciones, tema que se vincula con las estructuras organizacionales. Cabe mencionar que las organizaciones deben mantener un equilibrio de actividad con respecto al medio.

Estructuración por tipos de empresas:

Depende de los propósitos y objetivos que persigue la misma, y que no es lo mismo el crear una estructura empresarial para una empresa de servicios, que para una industria, una fabrica, un comercio detallista, un restaurante, una discoteca, etc. Cada empresa se estructura diferente porque cada empresa es diferente. La estructuración administrativa de toda empresa, requiere de un "organigrama", el cual es la representación esquemática de las estructuras jerárquicas de una empresa y sus canales de comunicación.
La función del organigrama dentro de una empresa cualquiera, es la misma que la función del esqueleto en el cuerpo humano, es decir, el organigrama es la "estructura" que le da cuerpo y orden a la empresa, para que esta pueda funcionar adecuadamente y dentro de ciertos parámetros lógicos de funcionamiento.
Sin esta estructuración administrativa, las empresas entrarían en "caos" y no podrían funcionar. Nadie es tan eficiente que puede hacerlo todo, hacerlo bien, sin cansarse y por siempre". De allí que nace la necesidad de dividir las tareas en tareas menores y secuénciales (Principio de la división del trabajo), y la necesidad de asignar a personas diferentes para que realicen dichas tareas (Principio de la Delegación de responsabilidades). Luego que en una empresa se hayan tomado los dos pasos anteriores, se crea la necesidad de organizar a las personas para que trabajen coordinadamente, de manera tal que algunos decidan lo que hay que hacer, otros lo hagan y terceros les supervisen.
Cuando esta estructuración organizacional está funcionando se puede decir que en la empresa existe un "Organigrama", vale decir, una estructuración jerárquica, que se crea con fines de organizar y facilitar el trabajo que nos llevará a lograr las metas de la empresa. Básicamente en cualquier empresa, existen cuatro niveles jerárquicos que la componen, y ellos son:

· Nivel de dirección:

Compuesto por directores, socios, accionistas, propietarios, según el tipo de empresa que sea y la estructuración directiva que la componga. A ellos les corresponde fijar las metas de la empresa, establecer las directivas, las reglas internas de funcionamiento, las normas y los procedimientos administrativos.

· Nivel de administración:

Compuesta por gerencia general, gerencias de departamentos, administradores, asesores, etc. Es su responsabilidad, llevar a la empresa hacia el logro de los objetivos de la misma, según las indicaciones y directivas emanadas del nivel de dirección, a la vez que dirigen y controlan el trabajo de los niveles inferiores dentro de la escala jerárquica.

· Nivel de mandos medios:

Compuesto por ejecutivos, jefes de departamentos, capataces, jefes de planta, etc. Ellos desempeñan tareas tanto a nivel de ejecución, como a nivel de toma de decisiones para la gestión empresarial. Será su responsabilidad el asegurarse que se "ejecuten" las tareas que se deben efectuar en el día a día, para que al final se logren los objetivos establecidos por la dirección de la empresa.

· Nivel de personal en general:

Compuesto por todo el personal de la empresa en sus diferentes departamentos: funcionarios administrativos, contables de comercialización, de finanzas, de administración, de planta, de producción, de servicios, etc. Ellos son responsables de ejecutar todas las tareas que hacen funcionar a la empresa.

El trabajo en grupo

Es una actividad que ocasionalmente se presenta en cualquier ámbito. A la complejidad que de por si presenta cualquier proyecto, hay que añadir los problemas de relaciones personales que pueden surgir dentro del grupo. Una de las condiciones de trabajo de tipo psicológico que más influye en los trabajadores de forma positiva es aquella que permite que haya compañerismo y trabajo en equipo en la empresa donde preste sus servicios, porque el trabajo en equipo puede dar muy buenos resultados; ya que normalmente estimula el entusiasmo para que salgan bien las tareas encomendadas.
Las empresas que fomentan entre los trabajadores un ambiente de armonía obtienen resultados beneficiosos. La empresa en efectividad y los trabajadores en sus relaciones sociales. El compañerismo se logra cuando hay trabajo y amistad.
En los equipos de trabajo, se elaboran unas reglas, que se deben respetar por todos los miembros del grupo. Son reglas de comportamiento establecidas por los miembros del equipo. Estas reglas proporcionan a cada individuo una base para predecir el comportamiento de los demás y preparar una respuesta apropiada. Incluyen los procedimientos empleados para interactuar con los demás. La función de las normas en un grupo es regular su situación como unidad organizada, así como las funciones de los miembros individuales.
Entre las ventajas esenciales, que presentan el compañerismo y el trabajo en equipo, tanto para los individuos como para las organizaciones, se encuentran:
Para los individuos

· Se trabaja con menos tensión al compartir los trabajos más duros y difíciles.
· Se comparte la responsabilidad al buscar soluciones desde diferentes puntos de vista.
· Es más gratificante por ser partícipe del trabajo bien hecho.
· Se comparten los incentivos económicos y reconocimientos profesionales.
· Puede influirse mejor en los demás ante las soluciones individuales que cada individuo tenga.
· Se experimenta de forma más positiva la sensación de un trabajo bien hecho.
· Las decisiones que se toman con la participación de todo el equipo tienen mayor aceptación que las decisiones tomadas por un solo individuo.
· Se dispone de más información que cualquiera de sus miembros en forma separada.
· El trabajo en grupo permite distintos puntos de vista a la hora de tomar una decisión.
· Esto enriquece el trabajo y minimiza las frustraciones.
· Podemos intercambiar opiniones respetando las ideas de los demás:

Para las empresas y organizaciones

· Aumenta la calidad del trabajo al tomarse las decisiones por consenso.
· Se fortalece el espíritu colectivista y el compromiso con la organización.
· Se reducen los tiempos en las investigaciones al aportar y discutir en grupo las soluciones.
· Disminuyen los gastos institucionales.
· Existe un mayor conocimiento e información.
· Surgen nuevas formas de abordar un problema.
· Se comprenden mejor las decisiones.
· Son más diversos los puntos de vista.
· Hay una mayor aceptación de las soluciones.
Condiciones Físicas y Diseño del Lugar de Trabajo

a) Ambiente físico: Las condiciones ambientales varían considerablemente de una oficina a otra y de una fábrica a otra. Además, las evidencia indica que aun las variaciones relativamente modestas en temperatura, ruido, iluminación o calidad del aire pueden ejercer efectos apreciables en el desempeño y las actitudes del empleado. Comprende:

· Temperatura: La temperatura es una variable donde existen grandes diferencias individuales. Así que, para maximizar la productividad, es importante que los empleados trabajen en un ambiente en le cual la temperatura esté regulada de tal manera que caiga dentro del rango aceptable del individuo.

· Ruido: La intensidad del ruido se mide en decibeles, la cual es una escala logarítmica. Una diferencia de 10 decibeles en la intensidad es realmente 10 veces la diferencia en el nivel del sonido. La evidencia de los estudios del ruido indica que ruidos constantes o predecibles generalmente no causan deterioro en el desempeño en el trabajo. Si lo hay, es a niveles de cerca de 90 decibeles, lo cual es equivalente al ruido generado por un tren subterráneo a seis metros.
Pero los efectos del ruido impredecible parecen ser uniformemente negativos, tienden a interferir con la capacidad de los empleados de concentrarse y poner atención. Los ruidos fuertes y no predecibles también tienden a incrementar la excitación y llevar a una reducción en la satisfacción en el trabajo.

· Iluminación: La intensidad adecuada de luz depende de la dificultad de la tarea y de la precisión requerida.
De la edad del empleado las ganancias en desempeño a niveles altos de iluminación son mucho más grandes para los viejos que para los empleados jóvenes.
Los beneficios de un incremento en la iluminación no son lineales. Son mayores a niveles relativamente mas bajos de iluminación y disminuyen en magnitud conforme la iluminación se incrementa a moderada y de ahí a niveles altos.

· Calidad del aire: En relación con el desempeño en el trabajo, la evidencia indica que diversos contaminantes pueden reducir la producción o la precisión en muchas tareas.
La gente parece acostumbrarse al aire contaminado. La gente se vuelve menos interesada acerca de los altos niveles de contaminación y se siente menos amenazada por la exposición prolongada a tales condiciones.

b) El diseño del lugar de trabajo: Comprende:

· Tamaño: Definido por el metro cuadrado por empleado. el hecho de que el estatus y el espacio estén altamente correlacionados demuestra el valor simbólico que tiene la cantidad de espacio que uno controla.
En los rangos de la gerencia, el espacio de oficina puede ser la más anhelada y peleada de todas las recompensas que la organización ofrece, después del dinero y los títulos. Debido a que connota logro y rango, no es raro que las organizaciones, especialmente las grandes, definan los metros de espacio para cada nivel en la jerarquía.
Y debido a que el estatus es le determinante clave en el tamaño del lugar de trabajo, las desviaciones de este patrón probablemente disminuyan la satisfacción en el trabajo para aquellos individuos que se perciben a sí mismo en el límite de la discrepancia.

· Distribución: Se refiere a la distancia entre la gente y las instalaciones, influye de manera significativa en la interacción social.
Una persona probablemente interactuará más con aquellos individuos que están más cerca físicamente, por tanto, puede influir en la información a la que uno tiene acceso y a la inclusión o exclusión de uno de los eventos de la organización.

· Privacia: Es en parte una función de la cantidad de espacio por persona y la distribución de ese espacio. También está influido por lo muros, divisiones y otras barreras físicas. La mayoría de los empleados desea un gran cantidad de privacía en sus trabajos. Sin embargo, la mayoría de los empleados también quieren oportunidades de interactuar con colegas, las cuales se restringen conforme la privacia aumenta.
Existe una evidencia cada vez mayor de que el deseo de privacia es fuerte en la mayoría de la gente. La privacia limita las distracciones, las cuales pueden ser particularmente problemáticas para la gente que hace tareas complejas. Sin embargo, la tendencia es claramente hacia menos privacia en el lugar de trabajo. Se necesita más investigación para determinar si los esfuerzos organizacionales por abrir los espacios de trabajo y las preferencias individuales sobre la privacía son o no incompatibles y dan como resultado un desempeño y satisfacción menores del empleado.

Programa de Capacitación y medición del Desempeño

Muchas instituciones tienen una unidad de capacitación. En otras, puede no existir un departamento dedicado a esta actividad, ni los recursos humanos con experiencia en capacitación. En este caso se podría contratar uno o varios especialistas para hacer el diseño, la planeación y la capacitación propiamente dicha. Se podría:

· Determinar la necesidad de capacitación de un empleado;
· Establecer los requerimientos de la capacitación;
· Preparar un programa de capacitación;
· Escribir una propuesta para solicitar fondos para capacitación del personal;
· Apoyar la logística de la capacitación;
· Evaluar un programa de capacitación;
· Hacer seguimiento cuando termine el programa de capacitación.
El proceso de capacitación está formado por un ciclo constante de actividades como lo muestra el siguiente diagrama:

La capacitación es necesaria sólo cuando un empleado carece del conocimiento que se requiere para que realice su trabajo actual o uno nuevo como consecuencia de un ascenso o transferencia.

Preparar un programa de capacitación
Etapas en la preparación de un programa de capacitación:

· Desarrollar un plan general de capacitación;
· Delimitar objetivos específicos para cada sesión de capacitación;
· Determinar la metodología, técnicas y enfoque de la capacitación;
· Desarrollar planes de sesiones de capacitación;
· Determinar los requerimientos de recursos;
· Desarrollar el presupuesto para actividades de capacitación;
· Preparar la propuesta del programa de capacitación.

Los programas de capacitación cuyo propósito consiste en mejorar las habilidades relacionadas con las tareas específicas de los miembros del personal, deben basarse en la competencia. Los empleados han de participar activamente en el proceso de formación. En una capacitación que se base en la competencia. La clave del éxito para una capacitación basada en la competencia, es la participación activa de los empleados. Para asegurar esto, deben elegirse capacitadores que utilicen la demostración y la práctica en vez de la charla o la conferencia. Estos educadores se basan en las experiencias de trabajo de los empleados y los comprometen activamente en el proceso de instrucción. El papel del capacitador, en este caso, consiste en ayudar a los empleados a dominar habilidades que les permitirán desempeñar sus trabajos de una manera más efectiva.
Los sistemas de evaluación de desempeño poseen efectos sobre el comportamiento de los individuos.

Propósitos de la Evaluación del desempeño

La evaluación del desempeño es útil a diversos propósitos de las organizaciones. Tales como:

1. Le sirve a los gerentes para tomar decisiones de recursos humanos generales, tales como ascensos, despidos, etc.
2. Identifican los requerimientos de capacitación y de desarrollo, es decir señalan las habilidades del empleado y del mismo modo las aptitudes que presentan y que son inadecuadas pero para las que se pueden desarrollar programas destinados a remediarlas.
3. Pueden emplearse como medidas con las que se pueden validar los programas de selección y desarrollo, es decir que los empleados recién contratados que presenten un pobre desempeño pueden ser identificados mediante la evaluación de desempeño; además la efectividad de los programas de capacitación y desarrollo se puede establecer evaluando cuán bien actuaron los empleados en su evaluación de desempeño.
4. Brindan retroalimentación a los empleados, acerca de la manera en que la organización percibe su desempeño.
5. Se emplean como la base para distribuir o repartir las recompensas.

Dinámica del grupo

Es el proceso a través del cual la gente interactúa directamente en grupos pequeños.

martes, 1 de julio de 2008

Procesos Organizacionales Informe V

República Bolivariana de Venezuela
Misterio del Poder Popular para la Educación Superior
Universidad Nacional Experimental “Simón Rodríguez”
Cátedra: Desarrollo OrganizacionalModalidad: Libre
Participante:España Yusmari C.I. 17.928.372
Facilitadora:
Scarlet Oropeza
UNIDAD V: Procesos Organizacionales

Los procesos vienen dados por un conjunto de actividades o eventos que se realizan o suceden con un determinado fin. Pues bien, dentro de las organizaciones la parte más importante es la comunicación organizacional, compuesta ésta por un sin número de elementos internos y externos, constituyéndose ésta de manera eficaz se puede lograr un clima organizacional eficiente si se quiere. Pudiendo transmitir unos con otros información relevante, en toda comunicación debe existir un emisor y un receptor. Los procesos en las organizaciones y diseños vienen dados por aspectos que deben de ser manejados de manera eficiente para el buen desenvolvimiento de los individuos. Estos aspectos son:
  • Diferenciación e integración: Se trata de procesos contrapuestos, en todos los dominios de las ciencias se encuentran referencias a lo diverso, lo múltiple, lo variado y, como contrapartida necesaria, lo único, lo integrado, lo perteneciente. Las categorías de identidad y diferencia se encuentran a la base de los procesos explicativos de integración y diferenciación. Estas categorías son las que nos permitirán distinguir un sistema de su entorno en un acto de distinción en que surgen, al mismo tiempo, el sistema y su entorno. Con la diferenciación se hace posible dividir el trabajo para abarcarlo en una mayor cantidad de facetas y enfrentarlo en su complejidad. Ante la diferenciación aparece el reto de desintegración cuya respuesta es el proceso de integración el cual implica coordinación y control. Este proceso lleva a que los distintos subsistemas de la organización mantengan siempre presente su pertenencia a ésta. Como cada organización es diferente cada una requiere de una estructura distinta. El problema de la integración puede plantearse como un tema del diseño organizacional. Es posible, además, definir roles para cumplir esta labor integradora.
  • Complejidad Organizacional: Esta depende del tamaño de la organización y del ambiente, de éste solo tomará el problema que le compete. Un sistema social es complejo cuando un elemento cualquiera no puede relacionarse directamente con cada uno de los demás elementos de dicho sistema. La construcción misma del sistema organizacional tiene la función de reducir la complejidad. Un sistema es siempre menos complejo que su ambiente. Cuanto más compleja sea una organización, más serios serán los problemas de coordinación y control.

Los elementos de complejidad comúnmente identificados son los siguientes:

  • Diferenciación horizontal, es la forma en que las tareas realizadas por la organización se subdividen entre sus miembros, bien sea dando a especialistas una gama extensa de actividades a realizar, lo cual puede traer problemas de coordinación, y subdividir minuciosamente las tareas de manera que los no especializados puedan realizarlas (típico de la burocracia)
  • La diferenciación vertical, es jerárquica (se trata del típico organigrama) y puede medirse por el recuento del número de posiciones entre el ejecutivo principal y los empleados que trabajan en los puestos inferiores. Algunas organizaciones mantienen el poder en el nivel más alto, dejando prácticamente sin poder los escalones intermedios. Estas dos diferenciaciones presentan a las organizaciones problemas de control, de comunicación y de coordinación.
  • La dispersión espacial (representación de la organización en distintos lugares), puede ser una forma de diferenciación horizontal o vertical, o sea, las actividades y el personal pueden ser dispersados físicamente según las funciones horizontales o verticales por medio de la separación de centros de poder o de labores. La organización tiende a volverse más compleja a medida que el medio que la rodea se hace más complejo.
  • Formalización organizacional: Se llama formalización a las normas y procedimientos diseñados para manejar las contingencias afrontadas por la organización. Mientras más recurrente y rutinario es un procedimiento, más formalizado puede encontrarse. Formalización no significa necesariamente anotación escrita, porque puede haber normas formalizadas no escritas también. Algunas organizaciones cuyas decisiones son adoptadas por unas pocas personas en la cumbre, se apoyan en normas y supervisión estricta como una forma de asegurar un desempeño consistente por parte de los trabajadores. Se caracterizan, además estas organizaciones por contar con personal no profesional. Es decir, la presencia de personal bien entrenado se relaciona con una necesidad menor de normas y de formulación, pero la extrema formalización puede provocar inseguridad en el individuo, que se aferra a las mismas normas para evitar equivocarse en las decisiones. El grado excesivo de formalización está más asociado con la probabilidad de alineación en los profesionales que en personal no calificado. La formalización y la profesionalización están diseñados para hacer lo mismo: organizar y regularizar el comportamiento de los miembros de la organización.
  • Dimensiones del diseño organizacional: Las organizaciones jóvenes y pequeñas pueden funcionar con un diseño organizacional relativamente simple e indiferenciado pero cuando se desarrollan y alcanzan un nivel de complejidad determinado se hacen inmanejables con esa escasa complejidad de diseño. El proceso de diseño organizacional corresponde a una manera de orientar la adecuación de la organización con su entorno y con sus propios procesos de crecimiento. La división del trabajo en actividades y subactividades elementales reconoce dimensiones críticas tales como: funciones, cumplimiento de aquellas funciones necesarias para la consecución de la misión planteada por la organización (funciones de apoyo y funciones de operación); productos; mercado, etc. La decisión de estructurar una organización según sus unidades estratégicas de negocios, debe basarse en un análisis cuidadoso del medio externo, en un escrutinio de las fortalezas y debilidades internas y en la definición de la misión del negocio.
    Se comprende a la organización como un sistema de decisiones, significa que en la definición del devenir organizacional las premisas de decisión tienen peculiar importancia lo mismo que el entorno institucional, de ahí la importancia de reflexionar sobre cuáles son las premisas que guían el decidir: de dónde provienen, quién las impone, cuáles son las demandas, etc., etc. A partir de estas premisas se establece un diseño de organización dado bajo la condición de que se debe estructurar la organización de acuerdo a las necesidades de una estrategia.

En una organización deben prevalecer cinco variables a saber:

  • Estilo de liderazgo,
  • Motivación,
  • Comunicación,
  • Toma de decisiones y
  • Control.

La teoría de la Contingencia llevada a cabo por Lawrence y Lorsch menciona que: no hay una mejor forma de estructurar la propia organización, sino que la estructura debe responder a las demandas ambientales. Contingencia, en el diseño organizacional se refiere al hecho de que no hay una forma mejor para estructurar las organizaciones. Ven la Diferenciación desde cuatro dimensiones que pueden ser utilizadas para entender y dirigir las diferencias entre subunidades organizacionales:

  • Diferencias en orientación temporal: los horizontes de planificación y de acción de los ejecutivos varían de corto a largo plazo, cual dificulta el trabajo en conjunto.
  • Diferencias en la orientación a metas: las tareas específicas asignadas a una subunidad pueden resultar en que el personal se dedique a objetivos operacionales diferentes y, eventualmente contradictorios. Esto hace difícil a los ejecutivos de diferentes subunidades llegar a soluciones para los problemas comunes.
  • Diferencias en la orientación interpersonal: será difícil que personal de diferentes subunidades trabaje unido si varían las pautas de comunicación, toma de decisiones e interacción social.
  • Diferencias en la estructura: la estructura de los subsistemas en la especialización del trabajo así como en sus tendencias generales hacia una configuración mecánica u orgánica. La estructura afecta el comportamiento y las expectativas del personal de la unidad.
  • Y la integración como: el nivel de coordinación alcanzado entre los subsistemas de una organización.

Entre los mecanismos utilizados para lograr integración mediante relaciones laterales afectivas están los siguientes:

  • Reglas y procedimientos: las actividades requeridas se especifican claramente. Las personas de las distintas unidades sabe que cuando ciertas situaciones se producen, hay que seguir reglas específicas.
  • Jerarquía: cuando las reglas y procedimientos son inadecuados, los problemas de coordinación son elevados al superior común.
  • Planificación: metas y objetivos son puestos para que todo el personal se dirija en la misma dirección.
  • Contacto directo entre ejecutivos: los ejecutivos de unidades separadas trabajan directamente para coordinar actividades
  • Roles de enlace: se asignan a ciertas personas para conseguir la comunicación y la coordinación entre unidades.
  • Fuerzas de tareas: la gente de diferentes unidades es ubicada en una fuerza de tarea para coordinar actividades para un periodo de tiempo específico.
  • Equipos de trabajo: son semejantes a las fuerzas de tarea, pero son más permanentes y tienen mayor autoridad en la toma de decisiones.
  • Organizaciones matriciales: se promueve una coordinación más permanente entre unidades mediante la forma matriarcal de departamentalización.

La estructura en cinco de Henry Mintzberg. El autor dice que cualquier estructura organizacional resultad e la combinación de cinco componentes básicos. Los cambios entre las distintas estructuras son la resultante de la historia, el tamaño, la tecnología, el entorno y la distribución del poder. Dependiendo de estas variables, se producirán diseños adecuados a las configuraciones que las variables adopten. Estos son los componentes básicos:

  • Cúspide estratégica: formada por una o varias personas, que habitualmente son las que han tenido y mantenido la idea original de organización. Conforman la administración superior de la organización y contratan a las personas que han de llevar a cabo las tareas básicas de la organización. Se encargan además de definir la misión, visión y el diseño de la organización.
  • Grupo operacional: formado por las personas que realizan las actividades de ejecución de las tareas que permitirán el cumplimiento de los objetivos de la organización.
  • Mando medio: necesario cuando la organización aumenta de tamaño. Se ubica entre la cúspide estratégica y el grupo operacional. Estos mandos medios (gerencias, subgerencias, jefaturas, etc.)se encargan de permitir la amplificación de las órdenes emanadas de la cúspide estratégica, su difusión, su especificación y su control.
  • Componentes de apoyo y asesor: Son dos tipos de componentes asesores:
  • Estructura técnica: actividades dedicadas al diseño de estructuras, al proceso de planificación y al control de gestión.
  • Staff de apoyo: aquí se agrupan las actividades relacionadas con los servicios indirectos requeridos para que el personal de la organización pueda realizar sus labores sin interrupciones y con sus necesidades adecuadamente atendidas. Comprende una gama amplia y variada, desde casino hasta asesoría legal.

Tipos de organización

  • Estructura simple: se basa en una cúspide estratégica que coordina a un grupo operacional. Los mandos medios son escasos o no existen. Tampoco cuenta con estructura técnica o staff de apoyo.
  • Burocracia mecánica: Este diseño es el característico de las burocracias fiscales o privadas. Los mandos medios son numerosos, importantes y característicos. Cuenta con un gran staff de apoyo que surge como una forma de asegurar la estabilidad de su entorno y con una estructura técnica que le permite planificar y estandarizar procedimientos. Opera asesorando directamente a la jerarquía y de ahí pueden desprenderse algunos conflictos de poder.
  • Burocracia profesional: Lo que se enfatiza en este diseño son los conocimiento. Quienes los poseen son quienes deben concretar el trabajo, además en esta configuración el grupo operacional es muy importante y cuenta con mucho poder. La jerarquía se reserva para funciones de tipo administrativo y frecuentemente entra en conflicto con el grupo operativo. La estructura técnica es pequeña y constantemente busca estandarizar procedimientos, lo que no siempre acepta el grupo operacional que ve trabas y atisbos de burocratización en todo intento de estandarización que provenga de su propia formación. El staff de apoyo es de grandes dimensiones pues realiza una serie de actividades para facilitar la labor del grupo operacional. (un ejemplo son las universidades y los hospitales).
  • Estructura divisional: Aquí se agrupan varias organizaciones bajo un esquema integrador de tipo administrativo. Se organiza, generalmente por líneas de productos. Cada una de estas líneas tiene bastante autonomía. Hay algunos servicios de staff de apoyo que son ofrecidos a todas las divisiones y se genera una pequeña estructura técnica para la elaboración de algunos estándares mínimos de desempeño. Este tipo es el propio de una empresa.
  • Adhocracia: Esta configuración es de gran flexibilidad. La autoridad se encuentra dispersa en todo el diseño y lo mismo ocurre con el conocimiento. Esta dispersión de autoridad y conocimiento es la que permite la flexibilidad. Puede ser muy innovadora. No requiere de staff de apoyo ni de estructura técnicas.

Toma de decisiones

Es uno de los principales procesos que tienen lugar en las organizaciones, suministra los medios para el control y permite la coherencia en los sistemas. En la toma de decisiones se encuentran factores que coadyuvan a la misma, como lo es la racionalidad y la decisión; cuando una persona se encara a una decisión busca efectuar una evaluación objetiva e imparcial de los méritos de las alternativas. Para lo cual colecta información acerca de ellas, establece un orden de prioridades que es evaluado y revisado hasta que existe cierta seguridad de que debe ser así y que no se modificará con nueva información. Cuando se ha alcanzado el nivel de confianza requerido, la persona decide. Cuando se efectúa la decisión, aparece la disonancia. Es decir, la persona enfoca su atención en cogniciones que son disonantes con la decisión hecha. Como las personas no pueden vivir con la disonancia permanentemente, pronto se produce un proceso compensatorio que consiste en racionalizar la decisión hecha. En las organizaciones, las decisiones de las personas que se ubican en niveles más altos de la jerarquía constituyen el marco de referencia, las premisas, para el decidir de los subordinados.

El diagrama de James Thompson para diferenciar situaciones de decisión. Según él, todas las decisiones pueden ser clasificadas de acuerdo a un esquema que considera dos dimensiones:

  • Creencias respecto a relaciones de causa/efecto. Es decir, si las personas creen que ciertas causas producirán determinados efectos, su decisión estará marcada por dicha creencia, tanto si es verdadera como si es equivocada.
  • Preferencias por resultados posibles. Quien se encuentra enfrentado a una situación de decisión puede tener mayor o menor claridad acerca de cuál es el orden de prioridad de sus preferencias respecto a los resultados que podrían derivarse de la eventual decisión.

Cultura Organizacional


Es el conjunto de normas, hábitos y valores, que practican los individuos de una organización, y que hacen de esta su forma de comportamiento.

Una norma, aplicado a los temas de gestión, es todo lo que está escrito y aprobado, que rige a la organización, y que debe ser respetado por todos lo integrantes de ella. Una norma debe estar escrita detalladamente en los documentos de gestión empresarial: Manual de organización y funciones, planes de capacitación, planes estratégicos, entre otros.

Un hábito, para efectos de gestión es lo que no está escrito, pero se acepta como norma en una organización. Ejemplo: si en un establecimiento de salud, no se acostumbra fumar, pero no hay norma escrita que lo prohíba, sabiendo que puede ser molestoso para algunos pacientes o trabajadores, este hábito de no fumar es una característica de la cultura organizacional de este establecimiento.

Un valor, es una cualidad que tiene una persona que integra una organización. Ejemplo: sencillez, alegría, responsabilidad, honradez, puntualidad, etc. Los valores también pueden ser negativos (algunos lo llaman antivalores).

Importancia de Conocer la Cultura Organizacional

  • Detectar problemas dentro de la organización y luego poder ofrecer solución a estos problemas.
  • Integrar al personal bajo los objetivos que persigue la organización (bajo la misión que tiene esa organización)
  • Poder formar equipos de trabajo dentro de la organización, que puedan interrelacionarse y hacer más fácil el trabajo.
  • Buscar las necesidades del personal para satisfacerlas en de la manera posible, para que se sientan motivados en su centro laboral.

Clasificación de la Cultura Organizacional
Una cultura organizacional puede ser:

  • Débil o Fuerte. Una cultura fuerte es lo ideal de una organización. Una cultura débil es la que se debería de cambiar.

Dinámica en la Organización

Son formaciones sociales dinámicas las organizaciones, en constante movimiento. La integración de las TIC, de un modo significativo para cada organización, implica la identificación de necesidades e intereses de la empresa en proyección con el contexto, de quienes la integran, del público al que llegan sus productos, etc. A partir de esto, se debe orientar el sentido de la apropiación tecnológica y la consecuente realización en acciones concretas. Internet, la gran red de redes, se ha convertido en un canal de importancia trascendental para todo tipo de empresa, que pretenda una presencia en el mercado. Las tecnologías de la información y la comunicación presentan posibilidades s, estas constituyen sólo algunos ejemplos. Lo esencial es que cada organización, pueda hacer un aprovechamiento significativo de los recursos materiales y humanos, que tiene a disposición.

Adiestramiento en sensibilización

Es un proceso mediante el cual se establecen los requerimientos de adiestramiento para el personal que labora en la organización para programar las diferentes acciones. Mediante la inducción, orientación general, que se le da al empleado para adecuarlo al puesto, al grupo y a la institución. Este tipo de formación tiene por meta crear una actitud favorable del empleado y facilitar su proceso de integración. El desarrollo de recursos humanos estimula a lograr una mejor calidad, eficiencia y productividad en las empresas y a la vez fomenta él más alto compromiso en el personal. El adiestramiento debe permitir el desarrollo del capital humano al mismo tiempo que a la organización.
La primera etapa de la implantación de un programa consiste en especificar sus objetivos; en otras palabras, se precisan las metas que se pretende alcanzar y que pueden fijarse mediante diversos métodos: análisis de puestos, incidentes críticos y evaluación del rendimiento. El adiestramiento es tan importante como la selección, ambas actividades se complementan entre sí; si no se realiza una, la otra no tendrá éxito, ya que al seleccionar un empleado debe de comprobarse que el individuo contratado tenga la suficiente inteligencia y aptitudes, así como la actitud adecuada para ejercer un cargo, la empresa una vez que contrata una persona tiene la obligación de adiestrarlo en las destrezas y los conocimientos indispensables para que cumpla bien su trabajo.

Actitudes y valores

Los principios son aquellos valores que recibimos en la primera infancia. Inculcados por nuestros padres, maestros, religiosos y por la sociedad. Estos valores no los cuestionamos, pues forman parte de la esencia misma del criterio, y de la conciencia individual. Las actitudes son predisposiciones estables o formas habituales de pensar, sentir, y actuar en consonancia con nuestros valores. Son consecuencia de nuestras convicciones o creencias más firmes y razonadas de que algo vale y da sentido y contenido a nuestra vida. Constituyen el sistema fundamental por el que orientamos y definimos nuestras relaciones y conductas con el medio en que vivimos. Una persona puede tener miles de actitudes, pero el CO enfoca nuestra atención en un número limitado de actitudes relacionadas con el trabajo. Estas capturan las evaluaciones positivas o negativas que los empleados mantienen acerca de los aspectos de su ambiente de trabajo.

viernes, 20 de junio de 2008

El Individuo

República Bolivariana de Venezuela
Ministerio del Poder Popular para la Educación Superior
Universidad Nacional Experimental “Simón Rodríguez”
Cátedra: Desarrollo Organizacional
Modalidad: Libre
Participante: Yusmari España C.I: 17.928.372
Facilitadora: Scarlet Oropeza

Unidad IV: El Individuo

Un individuo, es una persona perteneciente a un sistema, que lleva a cabo un conjunto de acciones y pensamientos considerado como un ente capaz de ser responsable por sus acciones.
Pues bien, hablamos de que los individuos pertenecen a un sistema que engloba un todo, el cual pasa a tener comportamientos y aptitudes, los mismos desarrollan su propia cultura y se manejan bajo un ámbito de trabajo, dentro de las organizaciones por ejemplo realizan actividades coordinadas que lo conlleva a un objetivo en común, ya que se debe trabajar en equipo para el logro de los objetivos planteados.
El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una empresa es un reto nunca antes pensado y que hoy por hoy constituye una de las tareas más importantes; la organización debe buscar adaptarse a la gente que es diferente ya que el aspecto humano es el factor determinante dentro de la posibilidad de alcanzar los logros de la organización. Se debe tomar en cuenta que el comportamiento organizacional es una disciplina que logra conjuntar aportaciones de diversas disciplinas que tienen como base el comportamiento verbigracia la sicología, la antropología, la sociología, la ciencia política entre otras.
Algo muy importante son las actitudes que no es más que aprobaciones o desaprobaciones a través de enunciados llamados de evaluación, es decir, es la forma de representar como se siente una persona. Las actitudes no son lo mismo que los valores pero están interrelacionados. Igual que los valores las actitudes las adoptamos de los padres, grupos sociales, maestros. Nacemos con cierta predisposición y a medida que vamos creciendo tomamos los que vemos de las personas que respetamos, admiramos o se dice incluso de los que tememos. Vamos moldeando nuestras actitudes al ir observando a los demás. Se dice también que las actitudes son más inestables ya que son moldeables a la conveniencia de personas o empresas obteniendo de ellas un comportamiento deseable.

En el Comportamiento Organizacional, se enfocan tres actitudes a saber:

1. Satisfacción en el trabajo: La actitud que un empleado asume respecto a su trabajo. De forma lógica aquellas personas que obtienen un alto nivel de satisfacción con sus actividades establece actitudes muy positivas y benéficas.
2. Compromiso con el trabajo: Mide el grado en el que la persona se valora a sí misma a través de la identificación sociológica en su puesto dentro de la empresa. A los trabajadores plenamente identificados realmente les importa el trabajo que realizan.
3. Compromiso organizacional: se refiere a que el empleado se identifica con la empresa, metas, objetivos y que está metido en ello como cualquier otro que labora ahí, es decir este se refiere a identificarse con el servicio persona a la organización y el compromiso con el trabajo a identificarse con su labor específica.
Las actitudes de las personas son sumamente cambiantes, las empresas invierten en entrenamientos que permitan moldear las actitudes de los empleados. La satisfacción en el trabajo ya tocada anteriormente implica como medir este tipo de satisfacción, que lo determina y como afecta en la productividad del empleado. El trabajo no solo es realizar tus tareas especificas, además existe el roce con otro personal, normas y procedimientos establecidos, es decir, que la satisfacción en el trabajo tiene como base la suma de todas estas actividades.

Existen dos métodos para la medición de este concepto:

  • Escala global única: Preguntar a los empleados "considerando todo, ¿Cuán satisfecho estas con tu trabajo? Las respuestas se adoptan en una escala del 1-5 la cual establece dos extremos como respuesta "altamente satisfecho" y "altamente insatisfecho".
  • Calificación de la suma: Este identifica puntos clave del trabajo de las personas y pregunta acerca de ellos, sumando los resultados a través de una escala

La satisfacción en el trabajo puede ser determinada por el tipo de actividades que se realizan (es decir, que el trabajo tenga la oportunidad de mostrar tus habilidades y que ofrezcan un cierto grado de desafío para que exista el interés). Que los empleados sean bien recompensados a través de sus salarios y sueldos, acorde obviamente a las expectativas de cada uno. Que las condiciones del trabajo sean adecuadas, no peligrosas o incomodas lo cual hace mejor su desempeño. Además los empleados buscan dentro del trabajo que su jefe inmediato sea amigable y comprensible y que los escuche cuando sea necesario.
La insatisfacción en el trabajo se refleja en la salida de los empleados inminente o que expresen situaciones que ayuden a mejorar las relaciones obrero-empresa, también de forma leal esperar que las condiciones mejoren.

Entre las habilidades Intelectuales del Individuo encontramos, un conjunto de aptitudes que optimizan el aprendizaje de nuevos conocimientos. La definición atiende un enunciado corto, complementando estas habilidades con habilidades manuales, estéticas, y demás propias del ser humano, que mostrando una actitud humanista favorecen en gran medida en proceso de aprendizaje de nuevas habilidades en el ser humano. Cuando nos referimos al aprendizaje hablamos también de autoconocimiento para el logro pues bien, el individuo se identifica con: Yo soy; Al conocerse y aceptarse, está dando el paso necesario para respetar su individualidad. Ello es parte de la toma de conciencia del sentido de la existencia ¿para qué estar vivos? Lo que también implica la aceptación de otros y con ello la satisfacción de sentirse en integración con el mundo, de sentirse un ser especial, único, importante y valioso. El aprendizaje no es más que un cambio relativamente permanente en el repertorio comportamental (conductual) de un sujeto producto de la experiencia y del cual podemos inferir cambios neurofisiológicos. Tomando en cuenta la importancia desde el punto de vista pedagógico, se pueden resumir en teorías que explican el aprendizaje, las cuales se exploraran brevemente:

1. Constructivismo, una corriente que afirma que el conocimiento de todas las cosas es un proceso mental del individuo, que se desarrolla de manera interna conforme el individuo obtiene información e interactúa con su entorno.

El aprendizaje según el constructivismo: El constructivismo ve el aprendizaje como un proceso en el cual el estudiante construye activamente nuevas ideas o conceptos basados en conocimientos presentes y pasados, En otras palabras, "el aprendizaje se forma construyendo nuestros propios conocimientos desde nuestras propias experiencias"

2.Teorías Cognitivas: El termino Cognitivo hace referencia a actividades intelectuales internas como la percepción, interpretación y pensamiento. Algunos principios fundamentales del enfoque cognitivo son:

  • Las características perceptivas del problema presentado, son condiciones importantes del aprendizaje
  • La organización del conocimiento debe ser una preocupación primordial del que enseña
  • El aprendizaje unido a la comprensión es más duradero.
  • El feedback cognitivo subraya la correcta adquisición de conocimientos y corrige un aprendizaje defectuoso.
  • La fijación de objetivos supone una fuerte motivación para aprender.

3. Psicología conductista: Es una corriente de pensamiento con tres niveles de organización científica, que se complementan y retroalimentan recíprocamente: el conductismo, el análisis experimental del comportamiento y la ingeniería del comportamiento. Esta última comprende a su vez toda una gama de aplicaciones tecnológicas tanto en el campo de la terapia como de la modificación de conducta.

Es la filosofía especial de la psicología como ciencia del comportamiento, entendido éste como la interacción entre el individuo y su contexto físico, biológico y social, cubriendo así un amplio rango de fenómenos psicológicos en los planos lingüístico-cognitivo, emotivo-motivacional y motor-sensorial.

4. La Gestalt: Plantea que cuando se registra el pensamiento sobre las sensaciones, en el primer momento el individuo no se fija en los detalles, pero luego se coloca en la mente formando parte de entidades o patrones organizados y con significados (el todo es más que la suma de sus partes). Cada persona elabora en su mente sus propias estructuras y patrones cognitivos del conocimiento que va adquiriendo. Al querer resolver un problema piensa y especula comparando patrones diferentes. El concepto de campo trasladado desde la física, define el mundo psicológico total que opera la persona en un determinado momento. Este conjunto de fuerzas, que interactúan alrededor del individuo, es el responsable de los procesos de aprendizaje.

5. El Aprendizaje Significativo según Ausubel: Las estructuras cognoscitivas son los conocimientos que en un momento determinado posee un individuo acerca del ambiente y están constituidos por conceptos, categorizaciones, principios y generalizaciones. El aprendizaje consiste en modificar las estructuras cognoscitivas y añadir significados. Un aprendizaje significativo se asimila y retiene con facilidad, a base de organizadores o esquemas previos que jerarquizan y clasifican los nuevos conceptos. También favorece la transferencia y aplicabilidad de los conceptos. Ausubel destaca dos dimensiones del material potencialmente significativo:

  • Significatividad lógica: coherencia en la estructura interna.
  • Significatividad psicológica: contenidos comprensibles desde la estructura cognitiva del sujeto.

6. La Teoría Sinérgica de F. Adam: Aplica la teoría sinérgica del aprendizaje tratando de concentrar al máximo el esfuerzo en el objetivo que se pretende seguir, por lo que considera aspectos importantes:

a. Participación voluntaria del adulto
Un alto nivel de motivación intrínseca en el adulto exige un alto nivel de tensión en todos los procesos que intervienen en el aprendizaje. Un positivo interés de los participantes posibilita también el empleo de métodos activos de enseñanza, métodos que requieren mayor implicación personal.


b. Respeto mutuo
Con el respeto a las opiniones ajenas, se desarrollan comportamientos que aceptan como posibles alternativas diferencias de pensamiento, conducta, trabajo y vida.


c. Espíritu de colaboración
La identificación de necesidades, la formulación de los objetivos, la elección de medios de enseñanza y de evaluación se puede y debe realizar con la participación y colaboración de los alumnos.


d. Reflexión y acción
Se produce un proceso cíclico, de la exploración de los conocimientos, se pasa a la acción y, después, se repite de nuevo el proceso. Descubrir el sentido práctico de lo experimentado, para aplicarlo en su propia vida y cambiar los códigos mentales.


e. Reflexión critica
Debe constituir una reflexión crítica sobre los conocimientos, las ideas y los puntos de vista. No es solo la asimilación de conocimientos, es profundizar, analizar y descubrir alternativas en relación con lo que se aprende.


f. Auto-dirección
Lo más importante es que el proceso de aprendizaje lo conduzca también a descubrir la forma de cambiar y auto-dirigir la propia interpretación del mundo.

Análisis Organizacional
El estudio de las organizaciones, exige la delimitación de los aspectos relevantes que las configuran. Objetivos, estructura y sistema relacional, constituyen los tres componentes básicos de las organizaciones:

1. Todas las organizaciones persiguen unas metas que orientan su acción y que permiten dar coherencia a su actividad. Cuando se habla de metas, valores, objetivos, finalidades o propósitos, se está definiendo lo que pretende la organización, lo que quiere conseguir. Al mismo tiempo se describe lo que es importante para ella y el sentido que tienen determinadas opciones. Objetivo es algo a lo que se aspira y que tal vez será alcanzado un día, por tanto, una prestación continuada. Por otra parte, los propósitos, tienen aquí un carácter específico, bien podrían considerarse como delimitaciones y concreciones de los objetivos generales establecidos por la organización. Merece también la atención diferenciar entre objetivos y funciones, pues con frecuencia las funciones llegan a caracterizarse como objetivos. Si entendemos como función de una organización la acción que ejerce dentro del sistema social que la abarca, un objetivo sólo constituye una función cuando la acción propuesta y la acción efectiva son iguales.

2. Nace a así la estructura con un sentido instrumental respecto a los objetivos.

Considerar la estructura de las instituciones presupone los siguientes planteamientos:

  • La relación objetivos-estructuras no puede calificarse de directa y mimética. En realidad, existen factores socio-culturales que determinan el carácter probabilístico de la relación entre objetivos y estructura.
  • Aunque parece lógico pensar que el diseño de la estructura debe ser coherente con los objetivos, no siempre es planificable. Una organización plenamente desarrollada y en funcionamiento representa la traducción de un objetivo en estructuras y procesos independientemente de cómo se realice, y de lo adecuada que sea la traducción.
  • Los problemas de las organizaciones también son estructurales y radican fundamentalmente en lograr una adecuada relación entre las diferentes partes.
  • La estructura imprime carácter de estabilidad a las organizaciones y, por tanto, es garantía de permanencia. De alguna manera les da personalidad, si bien constituye también un factor generador de resistencias al cambio.

3. Las organizaciones están conformadas no sólo por objetivos y estructuras sino por personas que se relacionan entre sí en el marco de una estructura para conseguir determinados objetivos, aparece el sistema relacional con una referencia tanto a la naturaleza de los recursos humanos (formación, selección, expectativas, intereses) como a los procesos que orientan su actividad (comunicación, participación, toma de decisiones, etc.) Las personas, de acuerdo a sus necesidades y expectativas, a sus conocimientos y a sus posibilidades tecnológicas, establecen formas de relación específicas en función de su situación en la estructura organizativa y dependiendo de los valores de cada institución. Estas formas quedarán condicionadas por:

1. Las características personales y disociación siempre existente entre los objetivos individuales y de pequeño grupo y los de la organización.

2. La naturaleza y carácter de la tecnología que se utiliza, entendida como la capacidad de una organización para lograr resultados. Incluye conocimientos (qué hacer), materiales (con qué hacer) y operaciones (cómo actuar) cuya adquisición se logra con la investigación y la experiencia institucional.


Liderazgo Efectivo


Para construir un liderazgo efectivo, el líder debe tener la mente abierta para aprender, escuchar y poner en práctica los conocimientos adquiridos. Se requiere de una visión sistémica acompañada de motivación, comunicación, delegación, negociación y coaching, no se trata de un monologo, por el contrario es una actividad reciproca entre quien decide conducir a un equipo y quienes son conducidos.
Un líder, es alguien que inspira, que toma decisiones que afectan a la empresa de manera positiva, y que puede reunir a un equipo dispar y conseguir que trabajen con una meta común. Pero si el hecho de ser gerente no le convierte en líder, es importante preguntarse ¿qué será lo que nos convierte en lideres que no se logra solamente siendo gerentes en una compañía?, esto es importante tenerlo claro debido a que se ha creado un paradigma sobre la base de este tratado, que hace pensar a muchos que siendo gerentes se es líder, lo cual es mentira, no siempre se es líder y gerente, pero si se puede ser líder sin ser gerente. La efectividad del gerente para construir un liderazgo, o de un líder para mantenerlo, mejorarlo y aprovecharlo depende de las habilidades que se deben desarrollar a medida que se extiendan las dimensiones intrapersonales e interpersonales.

Se puede complementar con las siguientes habilidades que debe poseer un líder para ser efectivo:

  • Intuición: Conozca sus cualidades y las de su equipo de trabajo, utilícelas. Un líder debe conocer los detalles del negocio para poder trabajar para la empresa.
  • Honestidad: Un líder no será eficaz si sus subordinados y sus superiores no confían en él. Debe estar en capacidad de mantener sus palabras y de realizar una gestión integra y confiable, que demuestre la capacidad que posee para ocupar el cargo que desempeña y el rol que ejerce.
  • Seguridad: No sea un microgestor. Si sus empleados tienen la sensación de que está constantemente husmeando por encima de sus hombros, conseguirá crear un ambiente de desconfianza. Conozca lo que sucede en su empresa, pero no presione, ni espíe a sus empleados esto los decepcionará y convertirá a usted en un policía.
  • Sea signo de admiración: Como líder, su vida pública y privada debería ser ejemplar. Adiestre con su ejemplo. Un líder que espera una determinada conducta por parte de sus empleados pero que no mantiene esa misma conducta, puede sufrir una pérdida de respeto.

Finalmente cree una brújula de seguridad en su ambiente de trabajo que este llena de principios, pensamientos sistémicos, razonamientos estratégicos, responsabilidades por resultados, preocupación por la calidad y el orden, desarrollo de otros, motivación al logro impacto e influencia en los demás mediante estrategias de persuasión.


Claves Para un Liderazgo Efectivo


1. Crea el futuro
2. Promueve y encauza los cambios en la empresa
3. Es carismático. Desarrolla la empatía
4. Sabe delegar responsabilidades
5. Incentiva en sus colaboradores la confianza en sí mismos
6. Puede, de hecho, liderar otras áreas
7. Organiza eficientes equipos de trabajo
8. Sabe destacar y recompensar los logros de sus colaboradores
9. Es tolerante con los errores ajenos
10. Cambia las reglas de juego cuando considera que ya no son útiles
11. Es flexible, adaptativo y cambiante, incluso con su forma de ver las cosas
12. Colabora efectivamente con otros líderes
13. Contrata a excelentes profesionales, incluso de mejor formación que él, y no teme a esto
14. Reduce todo a lo esencial. No muere en un mar de detalles y posibles complicaciones
15. Asume riesgos controlados y actúa.


El liderazgo transformador


Se refiere a la acción de influir sobre los demás en sus actitudes, conductas y habilidades para dirigir, orientar, motivar, vincular, integrar y optimizar los esfuerzos de su equipo hasta lograr los objetivos comunes y deseados.
Las características y los hábitos actitudinales del líder, así como los rasgos personales del seguidor y los elementos situacionales, representan los escenarios transaccionales del liderazgo. Pero los cambios drásticos del mundo empresarial han requerido la formación de otro tipo de líder, que debe motivar a sus más cercanos colaboradores a trascender sus propios intereses por los de la organización y que desarrollen una competencia de tener un efecto profundo y extraordinario sobre sus seguidores. Se habla de los líderes transformacionales.

Diferencias más importantes de los líderes transformacionales

  • La principal distinción de estos líderes en su alto interés puesto de manifiesto en satisfacer las necesidades de desarrollo de sus más cercanos colaboradores;
  • Tratan de cambiar la forma de pensar de sus seguidores ayudándolos a observar los problemas convencionales con otra visión
  • Tienen una gran capacidad de estimular, levantar e inspirar a sus colaboradores para que tengan un comportamiento extraordinario para la consecución exitosa de los objetivos de la organización


Reuniones de Confrontación

Es una herramienta diseñada para movilizar los recursos de toda la organización con la finalidad de identificar problemas prioritarios. Para que se lleve a cabo una reunión de confrontación debe existir un conflicto proactivo entre dos partes involucradas, el cual puede ser proactivo o reactivo. El primero es aquel que genera resultados o consecuencias positivas para la organización, mientras que el conflicto reactivo la perjudica. Para una reunión de confrontación sea realmente productiva debe satisfacer algunos requisitos:

  1. Nivel óptimo de tensión entre los protagonistas de la reunió
  2. Equilibrio entre los poderes situacionales de los protagonistas
  3. Motivación positiva general

Mi sentido de Liderazgo

El Liderazgo está presente en muchos ámbitos de nuestras vidas, lo familiar, lo laboral, lo social. Etc. En lo particular me concentro en hacer cosas que hagan que la gente sea productiva .

jueves, 12 de junio de 2008

El cambio

República Bolivariana de Venezuela
Ministerio del Poder Popular para la Educación Superior
Universidad Nacional Experimental “Simón Rodríguez”
Cátedra: Desarrollo Organizacional
Modalidad: Libre
Participante: Yusmari España C.I: 17.928.372
Facilitadora: Scarlet Oropeza

Unidad III: El Cambio

El cambio es una transición, es decir se pasa de un estado a otro, donde se manifiestan ciertos factores, cuando hablamos de cambio hablamos de la sustitución de algo viejo por algo nuevo, bien puede ser recibido positivamente como negativo, e implica cierta incertidumbre, ya que se si se quiere se está adaptado a ciertas cosas.

Si nos vamos a la parte cultural en cuanto a las aptitudes implicaría dos cosas:

1. El cambio es imprevisible, donde existe carencia de determinismo o teología.
2. El cambio es cíclico, donde se piensa que se pueden repetir circunstancias.

En la Filosofía de la Historia el cambio puede verse como el estímulo para que las organizaciones se adapten. La evolución se ha visto por los cambios sociales, ya que estos pueden ser lentos como graduales, dependiendo de las creencias y mentalidad o pudiesen ser hechos bruscamente mediante revoluciones. Previamente las sociedades adoptan conocimientos para evitar un impacto catastrófico, ya que se valen de la investigación como herramienta para anticipar los cambios y que pueda existir una adaptación de manera positiva a los mismos.
En la filosofía griega el cambio era visto como un todo, es decir se negaba su existencia, en el pensamiento medieval se reservaba un gran respeto por la autoridad y la revelación y veía con desconfianza cualquier manifestación que supusiera cambio. En la física moderna el cambio es visto como: acción. En la Edad Contemporánea, Con el auge de la industrialización y el capitalismo, la importancia que se da a la innovación suscita movimientos políticos y movimientos sociales que fuerzan cambios mediante revoluciones violentas (Revolución Burguesa, Revolución Liberal, Revolución Industrial). En el siglo XX se le da una visión positiva al cambio.

El Concepto de Cambio y su aplicación en las Organizaciones

En toda organización se deben de desarrollar estructuras que ayuden al pleno desarrollo de la organización englobando un conjunto de normas y reglamentos, coordinación de actividades y control de las acciones, le va a permitir acercarse lo más posible a sus objetivos y metas. Los mismos deben ser claros y precisos. Todo cambio puede afectar o mejorar las relaciones de poder en una organización, por ello debe implicar una transformación personal, ser flexible y estar alerta, debe existir un proceso de aprendizaje permanente, conjuntamente con la gerencia y todos sus trabajadores. Hay que crear y desarrollar actitud y mentalidad abierta que permita dar cabida a los cambios y no poner resistencia a ellos, ya que La estrategia de progreso consiste en ejercer un dominio sobre el cambio. Los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, ni a la inercia de la costumbre, menos a la improvisación, deben planificarse adecuadamente.


Cambio y Resistencia al Cambio


Basado en que se dejan determinados procedimientos para adquirir otros que les permita un adaptación de contexto y así lograr una estabilidad y de cómo resultado, eficiencia y eficacia en la ejecución de acciones. El cambio involucra una modificación de ciertas estructuras ya establecidas, pues bien, este proceso involucra varias etapas esenciales y secuenciales, las cuales son:

  • Descongelamiento: Se busca un equilibrio, pueden existir situaciones no beneficiosas, existe la necesidad de algo, se conoce, pero existen dudas en el proceder para atacar esas inquietudes y desequilibrios.
  • Movimiento: Se pasa a una fase donde existe mucha incertidumbre, la cual se busca generar información en base a ellas, es decir se busca alternativas y adoptar nuevos esquemas que le permitan la adaptación, de igual manera existe mucha inseguridad y lo que se trata es de abandonar viejas estructuras.
  • Recongelamiento: Ya existe una o se genera una respuesta la cual indica que existe o puede existir un equilibrio y adaptabilidad con el entorno. Intenta una integración.

Cuando el sistema se encuentra en equilibrio y percibe la amenaza de la inestabilidad e incertidumbre que traen consigo las modificaciones, se da la resistencia al cambio, la cual es una reacción esperada por parte del sistema y se puede definir como aquellas fuerzas restrictivas que obstaculizan un cambio. La resistencia podría llamarse como un fenómeno psicosocial, el cual muestra tres aspectos a saber:


a) Habla de la importancia que el sistema concede al cambio
b) Informa sobre el grado de apertura que la organización tiene
c) Facilita la detección de los temores que el sistema experimenta y los efectos que presiente.


Es más fácil manejar los cambios cuando llegan estos voluntariamente y es aceptado positivamente en algunos casos, cuando estos son impuestos por la organización la reacción con frecuencia es negativa o es más difícil de asimilar, ya que existen dudas sobre cómo afectará el cambio en la rutina diaria o en el futuro. Las organizaciones están conformadas por un grupo de individuos los mismos son tomados de manera individual, puede que el cambio sea más lento y difícil. Las organizaciones que hoy en día se quedan inmersas en sus estructuras viejas corren el riesgo de no sobrevivir con el tiempo.

Las razones por las que existen resistencia al cambio:

  1. La Conformidad con las normas: Es bien sabido que las normas sirven para regular y controlar ciertas conductas en los individuos, pues bien se pueden ver éstas alteradas cuando se tratan de establecer cambios en donde se vean amenazados en cuanto a su estabilidad ya sea por costumbre o simplemente porque no lo aceptan.
  2. Cultura en la Organización: Cada grupo de individuo u organización crea sus hábitos, establecen normas y crean un valor (cualidad de cada individuo), cuando alguno de estos aspectos están sujetos a cambios pueda que se vean amenazados, mientras más grandes sean las diferencias entre los valores y actitudes a las anteriores mayor será la resistencia.

Por todo lo anteriormente mencionada, antes de las organizaciones realizar un cambio deben estudiar los factores contraproducentes en el individuo, deben lograr la eliminar el miedo a lo desconocido, se plantea entonces un esquema de las cuatro dimensiones de la cultura organizacional que define el éxito de los cambios en una organización:

  1. Visión: Hacia dónde va encaminada la empresa, conocer y hacer saber a cada unos de los individuos el norte, lo que se hace y lo que no en la organización.
  2. Consistencia: Se crea normas, reglamentos y procedimientos que creen valor a la organización, como se responde ante situaciones internas sin ser estas exageradas.
  3. Participación: Debe haber participación de los miembros, crear un ambiente donde se incite a la participación, donde pueda fluir información.
  4. Adaptabilidad: Donde los individuos hacen frente a tensiones, y presiones de su medio ambiente, es decir, existe agilidad y disposición para atender a clientes externos. Cuando una organización tiene una alta participación y una alta adaptabilidad, se dice que tiene una cultura flexible y con disposición al cambio.

Existe otra teoría la cual hace énfasis en el análisis de situación, es decir, que me está provocando dicha resistencia, estudiando las razones que provocan tal comportamiento; Algunas actitudes a considerar para enfrentar la resistencia son:

  • Escuchar las expresiones de resistencia y manifestar empatía
  • Generar información sobre hechos, necesidades, objetivos y efectos del cambio
  • Ajustar el modo de implantación del cambio a las características de la organización
  • Reducir incertidumbre e inseguridad
  • Buscar apoyos que fomenten la credibilidad.
  • No combatir la resistencia, es sólo un síntoma, hay que buscar la raíz
  • No imponer el cambio
  • Hacer un cambio participativo
  • Establecer el diálogo e intercambiar y confrontar percepciones y opiniones
  • Plantear problemas, no soluciones unilaterales
  • Realizar cambios continuamente, aún cuando sean pequeños
  • Crear un compromiso común
  • Plantear el costo-beneficio del cambio.

Hay que considerar que los cambios no siempre son malos y que no todas las veces existe resistencia a ellos, pues existe el Cambio Planeado, que no es más que el camino por el cual se buscar terminar con las insatisfacciones a través de una buena planificación, con el fin de lograr un cambio positivo, las cuales son seguidas por acciones y estrategias que implica el estudio de un sistema total para llegar a un análisis. Determinando los aspectos que producen tales insatisfacciones y saber a qué se quiere llegar o hasta qué punto se puede dar el cambio. Estableciendo las acciones intermedias y el estado final. A lo largo de este proceso lo que se buscar que exista un cambio que ayude a mejorar dichas insatisfacciones.

El cambio planeado se realiza básicamente para:

  • Lograr que los efectos del cambio perduren
  • Obtener un cambio participativo
  • Aplicar un cambio acorde con las necesidades de la organización
  • Aplicar las herramientas adecuadas
  • Poder predecir los efectos del cambio
  • Manejar adecuadamente la resistencia al cambio
  • Alcanzar la situación deseada a través de acciones prácticas y seguras

PROCESO DE CAMBIO

Mediante la puesta en marcha de los cuatro factores de la cultura organizacional, se puede lograr un cambio positivo y que conlleve al éxito de la organización y los individuos que la conforman. La resistencia al cambio se manifiesta de manera natural, ya que existen ciertas insatisfacciones e incertidumbre, se palpa como rechazo porque los individuos que conforman la organización lo ven como una amenaza, las cuales son manejadas mediante la información.

Elementos del Cambio Planeado

  1. Sistema: En qué se va a llevar a cabo el cambio (un individuo, un grupo, una comunidad, una organización, un país e incluso toda una región del mundo)
  2. El Agente de Cambio: La persona o personas encargadas de dar apoyo a dicho cambio planteado y que culmine de manera positiva.
  3. Un Estado Deseado: Se establecen las condiciones que conjuntamente con el sistema y el agente de cambio se logre alcanzar lo que se desea.

Etapas del Cambio Planeado

  1. Diagnóstico de la situación, Visión clara de la situación, se denota si existe la necesidad de cambio, de ser así se determina el norte de los esfuerzos para el cambio. Se determinan las actividades.
  2. Determinación de la situación deseada, Se hacen comparaciones de la situación actual con lo que se quiere lograr, y luego determinar la situación deseada
  3. Determinación de los cauces de acción a seguir, En esta etapa el promotor del cambio elige los procedimientos a seguir para lograr la situación deseada, con base a los resultados del diagnóstico.
  4. Ejecución de las acciones, no es más que la puesta en práctica de las estrategias empleadas ya determinadas para la ejecución del cambio ayudado con los mecanismos de control que permita verificar continuamente se está llevando el procedimiento tal cual se estableció.
  5. Evaluación de los resultados, Evaluar los resultados obtenidos con los objetivos establecidos para determinar si se llevo a cabo en forma correcta y determinar los factores o influencia que llevaron a dichos resultados.